初創(chuàng)型房產中介最難的往往是第一年，從直營體系或加盟體系溢出的自立門店的成熟經紀人很多，他們在個人業(yè)績方面往往非常突出，但在開店后大多熬不過半年。
其主要原因在于開業(yè)前3個月處于資源儲備期，這期間賬面自然是虧損狀態(tài)。但只要堅持做正確的事走正確的路，這虧損自然能賺回來，那么門店創(chuàng)業(yè)者如何做好領導力，打造出粘合團隊，實現門店0-1的破局呢?
1、創(chuàng)建基礎規(guī)模且人員穩(wěn)定的團隊
門店初創(chuàng)期，想一口氣做出好業(yè)績是不現實的。因此。店長在門店創(chuàng)立初期每個月只集中資源做一件事，直到步入正軌。
這第一件事就是成立人員團隊。人是業(yè)務的基礎，在開店后第一個月集中招聘。嚴把招聘關，對人才進行“有效”選擇，篩選出符合條件的門店經紀人(積極向上、有耐心、具有自我管理意識)。并設立目標，例如團隊能夠達到50人，人員平均績效每個月在3萬左右。
門店人員規(guī)模布局策略：
門店啟動期：0-18人，全員招聘，快速起勢。
業(yè)務拓展期：20-40，設置店長助力，負責招聘信息發(fā)布等。同事培養(yǎng)店經理選擇經紀人的能量，快速裂變團隊。
穩(wěn)定經營期：40-60人，形成轉介紹基礎，不斷有新人加入。
門店人員留存策略：
a.適度的底薪讓經紀人活下來;
b.一定的資源讓經紀人有憧憬;
c. 持續(xù)的帶教讓經紀人有成長;
d. 店東的賦能讓經紀人留下來。
2、做好培訓和組織架構設計
有了基礎團隊，店長就要通過培訓和組織架構設計，做好梯隊建設。安排由知識點到知識面的、強度適中的統一培訓和通關演練，以學會為目的，有嚴格的量化考核和指標管理。具備了扎實的業(yè)務基礎后，再通過作戰(zhàn)小組的協同、組織架構的調整來提升作業(yè)效率。
組織架構設計∶
設立1個M店經理，把自己對一些資源的獲取，政策的了解，一些方法全部復制給M，然后按自己的要求讓M給員工培訓，形成一套體系。同時提拔培養(yǎng)2-3個儲備店長，每個儲備店長從4-5個人的管理半徑開始帶隊。
這種架構的優(yōu)勢是∶
(1)增強小組作戰(zhàn)能力，業(yè)績產出效率提升30%;
(2)為成熟經紀人提供保障;
(3)規(guī)避店經理管理半徑過導致人員“打架”等困境。
3、解決資源分配和業(yè)務問題
門店人員穩(wěn)定、組織架構成型了之后，店長就要開始著手資源和業(yè)務的問題。按照以往成功門店的規(guī)劃，店長在第二、第三個月就要要求經紀人集中開發(fā)房源和集中獲客，針對業(yè)務重心對經紀人進行通關培訓，為門店儲備了相當的房、客源，第四個月，安排經紀人集中帶看。
房、客源充足的前提下，經紀人帶看忙碌，業(yè)績便是水到渠成的事情。一方面，經紀人用2個月時間做足了客戶維護和需求挖掘，另一方面，第四個月時經紀人轉化業(yè)績的動力十足，帶看信心高漲，從而能夠加快轉化，釋放業(yè)績，門店開始扭虧為盈。
大店創(chuàng)業(yè)成功的基礎主要圍繞以上三大標志性事件展開，這也是眾多大店創(chuàng)業(yè)期長時間論證的結果。門店從0人逐步增長到近百人的大店，賬面由虧損走向盈利，這背后是店長對行業(yè)本質的深度理解，也是其充分發(fā)揮管理能力和領導力的體現，值得眾多初創(chuàng)型房產中介門店借鑒。
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